O καθηγητής του MIT, John Davis, είναι ο ακαδημαϊκός που δημιούργησε το περίφημο «μοντέλο των 3 κύκλων», το οποίο παραμένει, εδώ και 40 χρόνια, το επικρατέστερο πλαίσιο για την ανάλυση θεμάτων σχετικών με τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Διεθνώς αναγνωρισμένη αυθεντία όσον αφορά ζητήματα family business, βρέθηκε πρόσφατα στην Ελλάδα για το 5ο Φόρουμ Οικογενειακών Επιχειρήσεων της KPMG και μίλησε στο Business News Magazine για ζητήματα ηγεσίας, διαδοχής και λήψης στρατηγικών αποφάσεων σε επιχειρήσεις αυτής της κατηγορίας.

Ήσασταν ο βασικός ομιλητής στο πρόσφατο 5ο Forum των Οικογενειακών Επιχειρήσεων της KPMG, στις 11 Απριλίου. Ποιος ήταν ο βασικός άξονας της παρουσίασής σας; Ποιο ήταν το κεντρικό μήνυμα που θέλατε να περάσετε στους συμμετέχοντες;

Η ομιλία μου βασίστηκε στον τρόπο με τον οποίο οι οικογενειακές επιχειρήσεις μπορούν να παραμείνουν επιτυχημένες στο σημερινό disruptive περιβάλλον. Οι οικογένειες και οι εταιρείες σήμερα αντιμετωπίζουν έναν κόσμο που είναι ρευστός (volatile), αβέβαιος (uncertain), πολύπλοκος (complex) και διφορούμενος (ambiguous) (VUCA). Σε αυτό πλαίσιο, η διατήρηση της επιτυχίας μιας οικογένειας γίνεται δυσκολότερη.
Οι τρόποι με τους οποίους οι οικογενειακές επιχειρήσεις επιβίωσαν στο παρελθόν δεν είναι απαραίτητο πως θα τις βοηθήσουν να παραμείνουν επιτυχημένες και σήμερα. Στην παρουσίασή μου εξήγησα πως οι συγκεκριμένες πρακτικές στις οποίες μια οικογένεια θα πρέπει να είναι καλή, στις μέρες μας αλλάζουν. Περιέγραψα τι παρατηρώ και πώς συμβουλεύω οικογένειες σε όλο τον κόσμο σχετικά με τον τρόπο που θα μπορέσουν να επιβιώσουν και να ευδοκιμήσουν στη σημερινή δύσκολη εποχή.

Επίσης, πραγματοποίησα και μια δεύτερη ομιλία στο Forum, σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο οι ιδρυτές μπορούν να δώσουν επιτυχημένα τη σκυτάλη στη δεύτερη γενιά. Η διαδοχή των ιδρυτών είναι περίπλοκη και μπορεί να γίνει συναισθηματικά ευαίσθητη.

Με τον σωστό, όμως, σχεδιασμό και τις κατάλληλες συζητήσεις, αυτές οι μεταβατικές διαδικασίες μπορούν να είναι σωστά σχεδιασμένες και να προσφέρουν κίνητρο. Καθώς η οικογένεια δουλεύει ομαδικά για να χτίσει πάνω στα θεμέλια που έστησε ο ιδρυτής και να προωθήσει μια επιτυχημένη πρώτης γενιάς επιχείρηση στα χέρια της επόμενης γενιάς, η εμπειρία αυτή θα πρέπει να είναι συνεργατική και ενωτική. Αυτό αξίζει και στις δύο γενιές.

Κατά τη γνώμη σας, ποιες είναι οι βασικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οικογενειακές επιχειρήσεις; Είναι διαφορετικές σε σχέση με τον παρελθόν;
Στις τέσσερις δεκαετίες που είμαι ενεργός σε αυτό τον τομέα, δύο είναι τα πράγματα που έχουν αλλάξει δραματικά για τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Πρώτα από όλα, ο κόσμος είναι πλέον όλο και περισσότερο διασυνδεδεμένος. Η πραγματικότητα αυτή προσφέρει στις επιχειρήσεις μια πολύ ευρύτερη γκάμα δυνατοτήτων όσον αφορά τους πελάτες, τους προμηθευτές και τους συνεργάτες. Επίσης, σημαίνει αυξημένο ανταγωνισμό, ενώ παράλληλα έχει αυξήσει ιδιαίτερα τις προσδοκίες των πελατών.  Η δεύτερη βασική τάση είναι η επιτάχυνση των δραστηριοτήτων σε σχεδόν κάθε παράμετρο της εργασιακής, οικογενειακής και κοινωνικής ζωής.

Τα πράγματα προχωρούν, αλλάζουν και εξαφανίζονται σε έναν ολοένα αυξανόμενο ρυθμό. Εάν δεν μπορείς να αναγνωρίσεις τις ευκαιρίες ή τις προκλήσεις και δεν τις αντιμετωπίσεις αρκετά γρήγορα, μπορεί είτε να τις χάσεις είτε να βρεθείς απειλημένος. Οι οικογένειες δεν είναι εξ ορισμού ταχυκίνητες, αλλά στο σημερινό περιβάλλον οφείλουν να είναι γρήγορες.

Ποια είναι τα στοιχεία που καθιστούν μια επιχείρηση οικογενειακή και πότε αρχίζουν να αλλάζουν τα πράγματα; Μπορεί μια οικογενειακή επιχείρηση να έχει σαν CEO κάποιον που δεν είναι μέλος της οικογένειας; Μπορεί μια πολυεθνική επιχείρηση να θεωρείται οικογενειακή;
Οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις ξεκινούν με έναν ιδρυτή, ο οποίος αποτελεί τον ιδιοκτήτη και ελέγχει όλες τις μεγάλες αποφάσεις. Ο ιδρυτής χτίζει την επιχείρηση συνήθως για τον δικό του προσωπικό σκοπό και στόχο. Σε αυτό το στάδιο, πρόκειται για μια επιχείρηση που περιγράφουμε ως founder-led ή owner-managed.
Όταν ο ιδρυτής αποφασίσει να εμπλέξει και ένα άλλο (ή και περισσότερα) μέλος της οικογένειας, το οποίο επηρεάζει σημαντικά την κατεύθυνση της εταιρείας, τότε η επιχείρηση γίνεται οικογενειακή. Η επιρροή αυτή των μελών της οικογενείας μπορεί να εκφράζεται μέσω διοικητικών θέσεων, ρόλων διακυβέρνησης, δικαιωμάτων ιδιοκτησίας ή ακόμη και οικογενειακών σχέσεων. Η αλλαγή αυτή σημαίνει πως οι επιχειρηματικές αποφάσεις πλέον λαμβάνονται με γνώμονα τον αντίκτυπο που θα έχουν στην οικογένεια, ενώ παράλληλα οι αξίες και οι στόχοι της οικογένειας καθορίζουν αυτές τις αποφάσεις. Συχνά, ένα από τα πράγματα που παρατηρεί κανείς είναι πως οι επενδύσεις πλέον γίνονται με μακροπρόθεσμη προοπτική, καθώς πλέον ο ιδρυτής ενδιαφέρεται να επενδύσει σε ευκαιρίες που θα ωφελήσουν τη μελλοντική γενιά. Με την πάροδο των ετών και καθώς ο ιδρυτής παραχωρεί τον έλεγχο της ιδιοκτησίας στη δεύτερη γενιά και η επιχείρηση ανήκει σε πολλά μέλη της οικογένειας ταυτόχρονα, τότε είναι ακόμη πιο προφανές για τον εξωτερικό παρατηρητή πως πλέον πρόκειται για μια οικογενειακή επιχείρηση.

Φυσικά, πάντα μετράει σε ποιον ανήκει η επιχείρηση. Οι ιδιοκτήτες που ελέγχουν τη διαδικασία ψηφοφορίας είναι αυτοί που αποφασίζουν σημαντικά θέματα όπως ο τομέας δραστηριοποίησης, η ταχύτητα ανάπτυξης, το ποσοστό ρίσκου που θα ληφθεί, τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων που θα «στρατολογηθούν» ή θα αναπτυχθούν, οι τρόποι επιβράβευσης της αποδοτικότητας, οι αξίες της επιχείρησης κ.λπ. Αυτές είναι κατά κύριο λόγο αποφάσεις που λαμβάνει η ιδιοκτησία. Όταν η ιδιοκτησία και συνεπώς και αυτές οι αποφάσεις ελέγχονται από μια οικογένεια, έχουμε να κάνουμε με μια οικογενειακή επιχείρηση.

Επομένως, ένας CEO μπορεί και να μην αποτελεί μέλος της οικογένειας, καθώς αυτό δεν επηρεάζει εάν η επιχείρηση είναι οικογενειακή. Αρκεί η οικογένεια να διατηρεί τον έλεγχο σε επίπεδο ιδιοκτησίας.
Υπό αυτό το πρίσμα, καθώς μια οικογενειακή επιχείρηση καθορίζεται από τον έλεγχο της ιδιοκτησίας της επιχείρησης και όχι τις αγορές δραστηριοποίησής της, δεν έχει σημασία αν διαθέτει τοπική, εθνική, περιφερειακή, πολυεθνική ή παγκόσμια παρουσία.

Το πού δραστηριοποιείται μια επιχείρηση δεν αποτελεί ένδειξη σχετικά με τον αν είναι οικογενειακή. Υπάρχουν εκατοντάδες παραδείγματα υψηλής απόδοσης ηγετικών στον τομέα τους επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται σε παγκόσμιο επίπεδο και ελέγχονται από την οικογένεια που τις ίδρυσε και η οποία αποφάσισε πως προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι και η αποστολή της, ήταν απαραίτητη η παγκόσμια ανάπτυξη. Δεν είναι λιγότερο οικογενειακές επιχειρήσεις από εκείνες που έχουν αποφασίσει να δραστηριοποιούνται σε μικρότερη κλίμακα.

Πώς θα πρέπει να προσεγγίζει μια οικογενειακή επιχείρηση το ζήτημα της διαδοχής; Πού θα πρέπει να εστιάζει;
Η διαδοχή θα πρέπει να ξεκινά με συζητήσεις. Θα πρέπει αρχικά να αποτελέσει θέμα συζήτησης τι ακριβώς θέλει να χτίσει και να διατηρήσει η οικογένεια για την επόμενη γενιά. Θα πρέπει, παράλληλα, να επιτραπεί στην κάθε γενιά να περιγράψει τις βασικές δραστηριότητες της οικογένειας που θα ήθελε να δει να συνεχίζονται. Οι οικογένειες έχουν περισσότερα ενδιαφέροντα πέρα από το να ηγούνται της οικογενειακής επιχείρησης. Σε αυτά τα ενδιαφέροντα περιλαμβάνονται δραστηριότητες όπως η φιλανθρωπία, η διαχείριση άλλων κεφαλαίων αλλά και η ηγεσία της ίδιας της οικογένειας. Όλα αυτά τα θέματα θα πρέπει να συζητηθούν. Θα πρέπει να επιτραπεί στην επόμενη γενιά να καταθέσει νέες ιδέες για αυτά, οι οποίες μπορεί να αφορούν επιχειρηματικές δυνατότητες, νέες αγορές και νέα στελέχη. 

Θα πρέπει η επόμενη γενιά να προετοιμάζεται σταθερά για να ανταποκριθεί σε διάφορους ρόλους. Θα πρέπει να καθορίζονται οι μελλοντικοί ρόλοι και οι δεξιότητες που απαιτούνται σε καθέναν από αυτούς. Θα πρέπει να θέτονται σε εφαρμογή πλάνα ανάπτυξης για τα μέλη της επόμενης γενιάς, προκειμένου να προετοιμαστούν. Επίσης, θα πρέπει να προετοιμάζονται να γίνουν καλοί ιδιοκτήτες. Θα πρέπει να επισκέπτονται την επιχείρηση, να γνωρίζουν τα «ορόσημά» της και να ενημερώνονται με ειλικρίνεια για την απόδοσή τους. Παράλληλα, θα πρέπει να καταβληθεί προσπάθεια, με στόχο να χτιστεί μια δυνατή ομάδα στην επόμενη γενιά ούτως ώστε τα μέλη της οικογένειας να αλληλοστηρίζονται και να γνωρίζουν πώς να λαμβάνουν αποφάσεις από κοινού.
Οι συζητήσεις αυτές θα πρέπει να ξεκινούν νωρίτερα από ό,τι νομίζουν οι επιχειρήσεις πως πρέπει να τις κάνουν. Οι συζητήσεις περί διαδοχής απαιτούν μήνες και χρόνια. Δεν πρέπει κανείς να βιάζεται. Εκτός, φυσικά, αν υπάρχει κάποιο επείγον ζήτημα.
Αυτό που δεν πρέπει να ξεχνάμε είναι πως η μετάβαση συντελείται καλύτερα όταν η επόμενη γενιά δείχνει εκτίμηση για τα επιτεύγματα της μεγαλύτερης γενιάς, και εκείνη με τη σειρά της εκτιμά την ανάγκη για αλλαγή με υγιή τρόπο.

Πρέπει μια οικογενειακή επιχείρηση να συμπεριλαμβάνει μη-μέλη της οικογενείας στη χάραξη της επιχειρηματικής στρατηγικής;
Ναι, τόσο στη διοικητική ομάδα όσο και στο Δ.Σ. Κατά τη γνώμη μου, οι οικογένειες γίνονται πολύ προστατευτικές όσον αφορά τη στρατηγική και πρέπει να συνεργάζονται με αξιόλογα ταλαντούχα στελέχη εκτός οικογενείας, που είτε ανήκουν στη διοικητική ομάδα είτε αποτελούν ανεξάρτητα μέλη του Δ.Σ., προκειμένου να τις βοηθούν να σχεδιάζουν την κατεύθυνση που θα πρέπει να ακολουθήσει η επιχείρηση.
Ο ρόλος των ιδιοκτητών είναι να σκέφτονται το μέγεθος του ρίσκου που είναι διατεθειμένοι να πάρουν και το είδος των επενδύσεων, που μπορεί να βρίσκονται εκτός των ορίων που έχουν θέσει. Αυτό θα πρέπει να το επικοινωνούν στο Δ.Σ. και τη Διοίκηση, θέτοντας τα όρια εντός των οποίων τα καλύτερα μυαλά του Διοικητικού Συμβουλίου και της ομάδας διοίκησης θα κληθούν να αντιμετωπίσουν τα μεγάλα προβλήματα αλλά και τις μεγάλες ευκαιρίες.

Μπορείτε να μας αναλύσετε συνοπτικά το περίφημο «μοντέλο των 3 κύκλων» για την κατανόηση της πολυπλοκότητας των οικογενειακών επιχειρήσεων που δημιουργήσατε; Ποια στοιχεία το έκαναν τόσο επιτυχημένο αλλά και πώς έχει εξελιχθεί μέσα στα 40 χρόνια που έχουν μεσολαβήσει από την παρουσίασή του;
Δημιούργησα το «μοντέλο των 3 κύκλων» για τις οικογενειακές επιχειρήσεις (Three-Circle Model of the Family Business System ) το 1978, στο Harvard Business School, με τον καθηγητή Renato Tagiuri.
Παραμένει το πλέον ευρέως αποδεκτό πλαίσιο, το οποίο χρησιμοποιείται παγκοσμίως για την ανάλυση θεμάτων που αφορούν τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Μέρος της χρησιμότητάς του έγκειται στο γεγονός πως είναι σχετικά απλό. Μπορείς να κατανοήσεις την πολυπλοκότητα των ζητημάτων και των οπτικών σε ένα σύστημα οικογενειακής επιχείρησης χωρίς να «πελαγώσεις» εξαιτίας των πάρα πολλών διαστάσεων. Επιπρόσθετα, πολλά ενδιαφερόμενα μέρη, stakeholders της εκάστοτε οικογενειακής επιχείρησης, μπορούν να χρησιμοποιήσουν το μοντέλο, καθώς μπορεί να αξιοποιηθεί για να κατηγοριοποιηθούν διάφορα άτομα που συναντώνται σε διαφορετικά τμήματα του συστήματος. Αυτό είναι χρήσιμο, γιατί αναγνωρίζει ποιοι νιώθουν πίεση ακριβώς επειδή αποτελούν μέλη πολλαπλών τμημάτων του συστήματος.

Επίσης, καταδεικνύει τους πολλούς ρόλους που κάποια άτομα σε αυτά τα συστήματα διατηρούν. Σε τελική ανάλυση, το μοντέλο δείχνει τις διαδράσεις μεταξύ αυτών των τριών κύκλων, αντικατοπτρίζει τι συμβαίνει όταν ένας κύκλος επηρεάζει τους άλλους δύο. Με αυτό τον τρόπο βοηθά να έρθουν στην επιφάνεια προβλήματα που πρέπει να επιλυθούν και συμβάλλει στο σχεδιασμό αποτελεσματικών ολιστικών λύσεων. 

Ένας από τους λόγους για τους οποίους το «μοντέλο των 3 κύκλων» έχει αντέξει τη δοκιμασία του χρόνου τα τελευταία 41 χρόνια, είναι πως επιτρέπει την προσαρμογή. Ο ορισμός της έννοιας της «οικογένειας» έχει αλλάξει στην κοινωνία αλλά και το μοντέλο, επίσης, επιτρέπει αυτή την ευελιξία.

Οι μορφές ιδιοκτησίας αλλάζουν και οι οικογένειες διατηρούν εναλλακτικές πηγές κεφαλαίων, ενώ και το μοντέλο μπορεί να ανταποκριθεί με επιτυχία σε αυτά τα σενάρια. Το μοντέλο έχει εφαρμογή και δουλεύει, καθώς οι επιχειρήσεις αναπτύσσονται, αλλάζουν ή πωλούνται, γιατί ο επιχειρηματικός κύκλος αντιπροσωπεύει οποιοδήποτε από τα οικονομικά περιουσιακά στοιχεία της οικογένειας.

Τι θα συμβουλεύατε τις οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα, δεδομένης και της δύσκολης οικονομικής συγκυρίας που βιώνει η χώρα τα τελευταία χρόνια;
Ένα από τα χαρακτηριστικά των οικογενειακών επιχειρήσεων που «κρατάνε» είναι πως έχουν δυνατούς ισολογισμούς και διαθέτουν τη δυνατότητα όχι μόνο να συνεχίζουν τις δραστηριότητές τους σε χαλεπούς καιρούς, αλλά παράλληλα να εκμεταλλεύονται τις ευκαιρίες όταν αυτές προκύπτουν.
Οι οικογενειακές επιχειρήσεις δεν είναι τόσο περιπετειώδεις και δεν «κουβαλάνε» τόσα χρέη όσο αρκετές άλλες μη-οικογενειακές εταιρείες, και αυτή η συντηρητική οικονομική στρατηγική συνήθως έχει αποτέλεσμα να τα πηγαίνουν καλύτερα μακροπρόθεσμα. Η συμβουλή μου, όταν οι καιροί είναι δύσκολοι, είναι να βάζουν στην άκρη κάθε ευρώ που μπορούν, με στόχο να διατηρήσουν την καλή τους ποιότητα και να επανέρχονται δυναμικά όταν η οικονομική δραστηριότητα επανακάμπτει.

Who is who
Ο καθηγητής John Davis είναι παγκοσμίως αναγνωρισμένος πρωτοπόρος σε θέματα που αφορούν τις οικογενειακές επιχειρήσεις, τον οικογενειακό πλούτο και το family office.
Από τη δεκαετία του ‘70, είναι κορυφαίος ερευνητής, συγγραφέας, σύμβουλος και ομιλητής όσον αφορά την οικογενειακή επιχείρηση και είναι ο δημιουργός ορισμένων από τα πιο εύστοχα εννοιολογικά πλαίσια.
Στο MIT Sloan School of Management ηγείται στο σύνολο των executive προγραμμάτων για οικογενειακές επιχειρήσεις (Family Enterprise Programs), ενώ επιβλέπει την τρέχουσα έρευνα για μια σειρά αναδυόμενων ζητημάτων. Εργάζεται στο Πρόγραμμα Inclusive Capitalism Programme του Saïd Business School για το Purposeful Ownership στο Πανεπιστήμιο της Οξφόρδης, το οποίο ερευνά πώς η ιδιοκτησία της οικογένειας επηρεάζει το σκοπό και τις επιδόσεις των εταιρειών, ενώ ο εκτεταμένος όγκος του εκπαιδευτικού υλικού του χρησιμοποιείται από τις μεταπτυχιακές σχολές επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο.
Δημιούργησε πολλές από τις κορυφαίες έννοιες στον τομέα, όπως το Μοντέλο Οικογενειακής Επιχειρηματικής Αειφορίας (Family Enterprise Sustainability Model) και το Πλαίσιο για τον Οικογενειακό Πλούτο (Family Wealth Paths framework).
Με τον καθηγητή του Χάρβαρντ, Renato Tagiuri, συνδημιούργησε το μοντέλο τριών κύκλων του οικογενειακού επιχειρηματικού συστήματος, το θεμελιώδες πρότυπο στον τομέα.
Είναι συν-συγγραφέας των βιβλίων Generation to Generation: Life cycles of the Family Business και Next Generation Success, ενώ είναι αυτός που ίδρυσε το χώρο διαχείρισης οικογενειακών επιχειρήσεων του Χάρβαρντ κατά τη διάρκεια των 21 ετών του στην σχολή Harvard Business School.
Συμβουλεύει οικογενειακές επιχειρήσεις σε περισσότερες από 65 χώρες, συμπεριλαμβανομένων πολλών από τις κορυφαίες οικογένειες του κόσμου, ενώ είναι ιδρυτής και πρόεδρος του Cambridge Family Enterprise Group, ενός παγκόσμιου συμβουλευτικού, εκπαιδευτικού και ερευνητικού οργανισμού για οικογενειακές επιχειρήσεις.

Η συνέντευξη δημοσιεύθηκε στο BUSINESS NEWS MAGAZINE, το περιοδικό των Business Leasers, τεύχος # 09, Απρίλιος 2019.