Εταιρική Διακυβέρνηση

Ποια είναι τα «τυφλά σημεία» της εταιρικής διακυβέρνησης που πλήττουν τη φήμη των οργανισμών

Σε μια εποχή ραγδαίων αλλαγών και σημαντικών αποκαλύψεων στο επιχειρηματικό περιβάλλον, επενδυτές και stakeholders υποχρεώνονται να εστιάσουν στην ουσία (και πολύ λιγότερο «στο γράμμα») της εταιρικής διακυβέρνησης. Σε αυτό το πλαίσιο,  το ζητούμενο δεν είναι τόσο το νομοθετικό πλαίσιο όσο η ορθή εφαρμογή του και η προσοχή όλων εστιάζεται  πλέον στον τρόπο συγκρότησης και λειτουργίας του Δ.Σ. μίας επιχείρησης.  Ένα Διοικητικό Συμβούλιο, το οποίο απαρτίζεται από αξιόλογα μέλη και επιτελεί με υπευθυνότητα και αποτελεσματικότητα τα καθήκοντά του, αποτελεί αναμφισβήτητα ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για μία επιχείρηση. Ποιοι όμως θεωρούνται ως κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας της εταιρικής διακυβέρνησης;

Η εταιρική διακυβέρνηση είναι ο τρόπος με τον οποίο μια εταιρία διοικείται αλλά και ελέγχεται και αξιολογείται. Το Διοικητικό Συμβούλιο αποτελεί το σημαντικότερο όργανο διακυβέρνησης μίας επιχείρησης, με πρωταρχικό στόχο τη διασφάλιση των συμφερόντων των μετόχων αλλά και των υπολοίπων ομάδων συμφερόντων, εργαζομένων, πελατών, προμηθευτών και ευρύτερα του κοινωνικού συνόλου. Καθορίζει το όραμα και τις αξίες της επιχείρησης, διαμορφώνοντας μία ισχυρή εταιρική κουλτούρα. Ορίζει τη μακροπρόθεσμη στρατηγική, εγκρίνει τα επιχειρησιακά σχέδια, κατανοεί και καθορίζει τα επίπεδα κινδύνου που θα αναλάβει η εταιρία, υποστηρίζει τον CEO και ελέγχει τις αποφάσεις της διοίκησης. Διορίζει και καθορίζει τις αρμοδιότητες και τις αμοιβές της ανώτατης διοίκησης. Διασφαλίζει την αξιοπιστία των οικονομικών καταστάσεων, των στοιχείων και των πληροφοριών που λαμβάνουν δημοσιότητα. Διασφαλίζει την ύπαρξη αποτελεσματικών συστημάτων εσωτερικού ελέγχου, διαχείρισης κινδύνων και κανονιστικής συμμόρφωσης.

Για να καταστεί όμως εφικτή η αποτελεσματική άσκηση αυτών των καθηκόντων, θα πρέπει μεταξύ άλλων:

α) Να επιλέγονται, ως ανεξάρτητα μη εκτελεστικά μέλη,  έμπειρα και καταρτισμένα στελέχη επιχειρήσεων ή εξειδικευμένοι επιστήμονες σε γνωστικά αντικείμενα που κρίνονται σημαντικά για την επιχείρηση. Να διακρίνονται για το ήθος και την ακεραιότητά τους και να διαθέτουν τον απαιτούμενο χρόνο για τη συμμετοχή τους στις συνεδριάσεις του Δ.Σ.  και την ενημέρωσή τους για τη διαμόρφωση ολοκληρωμένης και τεκμηριωμένης άποψης.

β) Να καλλιεργηθεί και εδραιωθεί εντός του Διοικητικού Συμβουλίου μία κουλτούρα ανοιχτής επικοινωνίας, διαφάνειας, ανταλλαγής απόψεων,  ενδελεχούς συζήτησης και γόνιμου διαλόγου, όπου θα τίθενται υπό ουσιαστική «εξέταση» οι προτάσεις της Διοίκησης. Για να προαχθεί ένα τέτοιο περιβάλλον στο εσωτερικό ενός οργανισμού, θα πρέπει,  τα μέλη των Διοικητικών Συμβουλίων να βεβαιωθούν ότι ευνοούν την ειλικρίνεια και τη διερεύνηση των διαφορετικών απόψεων στη μεταξύ τους επικοινωνία. Σε πρόσφατο report του, το KPMG Board Leadership Center αναφέρει ότι η κουλτούρα και η νοοτροπία εντός του Διοικητικού Συμβουλίου (Boardroom Culture) μπορεί να αποτελέσει «τυφλό σημείο» στις μη εισηγμένες εταιρείες ή/και οικογενειακές επιχειρήσεις, όπου τα επιμέρους συμφέροντα των διοικητικών στελεχών και των ιδιοκτητών της επιχείρησης κινδυνεύουν να ακυρώσουν στην πράξη την εταιρική κουλτούρα.  Επίσης, ιδιαίτερα τα ανεξάρτητα μη εκτελεστικά μέλη θα πρέπει να διασφαλίζουν την ύπαρξη διαδικασίας ανοιχτής επικοινωνίας και με τα μεσαία στελέχη και τους υπαλλήλους, οι οποίοι θα πρέπει να αισθάνονται ασφαλείς να αναφέρουν άφοβα τις ανησυχίες τους για πράξεις των ανωτέρων τους που παραβιάζουν το νομοθετικό πλαίσιο, τις αρχές και τους κώδικες συμπεριφοράς της επιχείρησης.

Αυτό αποκτά αυξημένη αξία ιδιαίτερα στις οικογενειακές επιχειρήσεις οι οποίες είναι μοναδικές καθώς έχουν στον πυρήνα τους μια ισχυρή δυναμική που συνδέει την οικογένεια με την επιχείρηση μέσω της οικογενειακής ιδιοκτησίας. Η δε δυναμική αυτή προσφέρει ευκαιρίες αλλά και προκλήσεις και πρέπει να βρεθεί η κατάλληλη ισορροπία μεταξύ των αναγκών της επιχείρησης και των απαιτήσεων της οικογένειας. Σε αυτές τις επιχειρήσεις, που μπορεί να είναι πολύ μεγάλες αρκεί να ανήκουν ή να ελέγχονται από την οικογένεια, όταν το μέγεθος και η πολυπλοκότητα αυξάνονται, οι ανεπίσημες και πολλές φορές «πρόχειρες» μορφές διοίκησης και διακυβέρνησης δεν επαρκούν και απαιτείται κατάλληλα σχεδιασμένη δομή εταιρικής διακυβέρνησης. Οι δε μεταβατικές περίοδοι είτε στη διοίκηση είτε στην ιδιοκτησία είναι κρίσιμες καθώς συχνά οι οικογένειες έχουν διαφορετικές απόψεις σχετικά με τους κανόνες και τις πολιτικές που πρέπει να διέπουν την επιχείρηση.

Δεν χρειάζεται να βρεθεί μια επιχείρηση στα πρωτοσέλιδα των εφημερίδων για να αναγνωρίσει την αξία της εταιρικής διακυβέρνησης. Δεν πρέπει το ιδιοκτησιακό καθεστώς να ορίζει το εάν θα ακολουθούνται σωστά οι κανόνες. Και δεν αρκεί η τυπική τήρηση των αρχών εταιρικής διακυβέρνησης για να διατηρηθεί η αξιοπιστία ενός οργανισμού. Η έμφαση σε θέματα κουλτούρας εταιρικής διακυβέρνησης, επικοινωνίας και ηθικών αξιών είναι ο παράγοντας που θα καθορίσει -μεταξύ άλλων- την οικονομική ανάπτυξη και τη χρηματοδότηση των οργανισμών, στο μεσοπρόθεσμο μέλλον.

Βαγγέλης Αποστολάκης

  • Deputy Senior Partner, KPMG in Greece

Connect with us